بسیاری از آنچه این روزها سازمان ها را آزار می دهد به فرآیندهای آنها مربوط می شود. و فرآیندها همه چیز به فرآیندهای شخصی افراد درگیر مربوط می شود. (بین خطوط اینجا را بخوانید: “سازمان” می تواند به دو نفر در یک رابطه و همچنین یک شرکت چند ملیتی اشاره داشته باشد.) آسیب پذیری های فرآیند ناشی از استرس است که به دلیل افزایش حجم و سرعت ورودی که تغییر می کند، هر روز در دنیای ما افزایش می یابد. چیزها بسیاری از شما که این مطلب را می خوانید، در هفتاد و دو ساعت گذشته بیشتر از والدینتان در یک ماه اولویت بندی و پروژه سازی کرده اید.
تغییر همیشه بر سیستم فشار وارد می کند، حتی اگر کاملاً به نفع باشد. از آنجایی که سیستم‌ها برای برآوردن نیازها، جهت‌گیری و نتایج یک سازمان در یک مقطع زمانی خاص طراحی شده‌اند، زمانی که زمان‌ها تغییر می‌کنند و آن محرک‌ها به هر نحوی تغییر می‌کنند، بر ارگانیسم فشار وارد می‌کند تا زمانی که به شیوه‌ای مناسب تنظیم شود. چقدر به موقعیت ها و اطلاعات جدید پاسخ می دهد؟ چه اتفاقی برای سیستم‌ها، کانال‌ها، رویه‌ها می‌افتد که چیزی غیرعادی، چیزی غیرمنتظره از نظر ماهیت یا محدوده، به رادار برخورد کند؟ و نه فقط چیزهای غیرمنتظره خارج از میدان چپ – چه اتفاقی می‌افتد وقتی اهداف و افق‌های جدید پیش‌بینی‌شده شناسایی شده و برای اجرا در سازمان پرتاب می‌شوند؟
فشار وارد بر سیستم همیشه در ضعیف ترین نقاط اتصال ظاهر می شود. از نظر سازمانی کجا هستند؟ همان مکان هایی که آنها جداگانه هستند – اجتناب از تصمیم گیری. ارتباط نامشخص، ناقص یا ناموجود؛ مسئولیت های مبهم؛ و یک انبار متورم از تعهدات بالقوه متناقض.
مثال: یک موقعیت جدید بوجود می آید (محصول رقیب راه اندازی شد، مدیر ارشد اجرایی اخراج شد، مقررات جدید معرفی شد، همسایه عصبانی، و غیره) شخصی از وضعیت آگاه است، احساس می کند کاری باید در مورد آن انجام شود، اما تصمیم نمی گیرد که دقیقا چه کاری باید انجام شود. انجام شده. افرادی که در نهایت نیاز به دانستن مشکل یا موضوع برای مقابله با آن دارند، مطلع نیستند. روشن نیست که دقیقاً چه کسی حل و فصل این وضعیت را در اختیار دارد، و بنابراین هیچ کس به اندازه کافی به آن گره نمی خورد که آن را به پایان برساند (در میان هرج و مرج مجموعه برنامه های فعلی دیگران). و هرکسی که از دخالت در موقعیت یا تأثیر آن آگاهی دارد، فشار یک «مدار باز» را احساس می‌کند که بخشی از روان او را گروگان نگه می‌دارد و بیشتر به مدارهای بیش از حد کمک می‌کند. این باعث می شود که شخص از تصمیم گیری اجتناب کند … و غیره. و کل چرخه مسری می شود. آیا وقتی این مطلب را می خوانید، هیچ کدام از اینها در مورد چیزی در جهان شما آشنا به نظر می رسد؟ تقریباً هرکسی که من مربیگری کرده‌ام حداقل یک یا چند سناریو مشابه را در این مرحله شناسایی کرده‌اند.
عامل موذی این است که هر چه سریعتر چیزها تغییر کنند، ظهور و تکثیر این سندروم های غیرمولد و ناسالم آسان تر است. و هر چه فردی که در این شیوه‌های کمتر ایده‌آل شرکت می‌کند، مسن‌تر باشد، عواقب آن برای فرهنگ بیشتر می‌شود، صرفاً به این دلیل که خرد او کلان افراد دیگر است. آیا تا به حال در اطراف انتهای زنجیره ای از افراد بوده اید که در یک پیست یخ به یکدیگر چسبیده اند؟ یکی از بزرگترین منابع استرس و خرابکاران بهره وری، افراد سطح متوسط و ارشد هستند که از تصمیم گیری های عملی در مورد موقعیت هایی که برای اولین بار بوجود می آیند اجتناب می کنند. منتظر بمانند تا گرما بسیار داغ شود (از طرف رئیس، مشتری یا شرایط) تا مشخص شود چه اتفاقی باید بیفتد و چه کسی باید آن را انجام دهد. و در آخرین لحظه بحران ناشی از آن را در سطوح مختلف سازمان می ریزد و باعث ایجاد درد، ناامیدی و منحرف کردن روند و روحیه می شود.
خبر بد این است که این حتی در بهترین محیط ها تقریباً جهانی به نظر می رسد. خبر خوب این است که کارهایی وجود دارد که می توان برای بهبود این شیوه ها انجام داد. اما با سرزنش افراد یا موعظه ابهامات در مورد بهره وری و کیفیت مدیریت نمی شود. تنها با تغییر رفتار همه افراد درگیر می توان آن را بهبود بخشید. اگر محیط فیزیکی و ذهنی تمیزتر نگه داشته می شد، تمرکز بیشتر بر ورودی های گسسته بود، سیستم ها یکپارچه و کارآمدتر بودند و اقدامات راه اندازی از ابتدا تعریف و به طور مناسب در بین عناصر باز توزیع می شد، این ضعف ها در فرآیند سازمانی می توانستند قابل مشاهده باشند. وصل شد فرهنگ های کامل می توانند در یک واکنش سازنده به تغییر، زنجیره غذایی را به سمت بالا حرکت دهند. ما شاهد این بوده‌ایم که این اتفاق به درجات مختلفی می‌افتد، بسته به میزان خرید بازیکنان قابل مشاهده و اینکه آیا آن سگ‌های قدیمی مایل به یادگیری ترفندهای جدید هستند.
موفق ترین مدیران/حرفه ای ها/افراد عرشه های خود را تمیز نگه می دارند، تصمیمات اولیه را می گیرند، نتایج را برای افراد و سیستم های مورد اعتماد ارسال می کنند، تعهدات (خود و دیگران) را به طور دقیق پیگیری می کنند و با انجام اقداماتی در پروژه هایی که متعلق به خود هستند، به صورت فیزیکی درگیر می شوند. . اینها رفتارهای قابل یادگیری هستند که می توانند سیستماتیک شوند و ظرفیتی برای مقابله با شگفتی بعدی به عنوان فرصت بعدی ایجاد کنند.
این مقاله در خبرنامه زندگی سازنده دیوید آلن ظاهر شد. در اینجا به صورت رایگان مشترک شوید.
